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论电力施工企业在成本控制方面的若干问题

来源:万方期刊网  时间:2014-08-15 15:22:51  点击:

作者:符宝明
 

【摘  要】电力企业物资现行采购与供应商的关系往往是短期的、松散的、竞争式的关系,双方重视的都是短期的优势,缺乏长期的合作,缺乏彼此的信任。
【关键词】采购管理;电力企业;成本控制
 

电力工业是国家重要的基础产业,关系到国民经济发展、社会进步和民生改善。所以电力工程造价管理工作是一项复杂而艰苦的工作,对施工企业各方面要求尤为严格,特别是涉及电力企业成本控制管理方面的种种因素。但目前电力工程造价管理行业中,成本控制特别是主要材料采购方面影响项目总造价的现象大量存在,对于控制工程造价十分不利,现分析若干问题如下:(万方期刊网)
一、我国电力企业采购管理存在的问题
电力企业的物资采购部门与其他物资采购部门一样,经历了由计划经济向市场经济、由物资资源缺乏向物资资源极大丰富的转变。由于大企业管理僵化,在采购管理中严重表现出机械性,具体表现在:
1.采购需求计划分析模糊
目前企业采购需求分析所做出的采购单,采购部门很少对它进行分析。生产物资需求计划是生产部门按月上报,生产部门本职工作繁忙时,容易忽视物资需求计划上报,只要有一个单位的采购需求计划没到齐,采购部就不能进行需求的整理统计。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作,而且填制表格也不是他们自己所用,因而填表人填表不认真、不负责,胡乱填上一些项目,数字未经认真审核计算,造成采购需求计划不准确。
2.供需关系不稳定
电力企业物资现行采购与供应商的关系往往是短期的、松散的、竞争式的关系,双方重视的都是短期的优势,缺乏长期的合作,缺乏彼此的信任。造成不能识别制止伪劣供应商进入企业采购市场,增加了采购工作的风险,导致采购方不断更换供应商,价高昂,价格成为以牺牲价值为价的谈判焦点,双方库存增加,而且当采购方强迫供应商接受不合理的价格时,有些供应商可能离开,而留下的供应商已不为优秀,当市场状况好转时,原来委曲求全的供应商,必定会连本带利来向采购方要回,造成采购方成本暴涨。(万方期刊网)
3.价格管理手段单一
采购人员不对供应商成本进行科学合理分析,在谈判过程中采取简单粗暴方法随心所欲压价,或一律直接采取招标手段。当采购价格大大低于市价时,经常造成买方断料或缺货;这种不择手段的作法虽然使企业获得了合同,但一味追求价格会使得产品质量下降,导致经常的退货,造成各种管理费用增加。而经常性的退货,会造成经常性的计划变更,增加生产装置成本,影响交货期,成品品质超群不良率加大,客户投诉及退货增多,降低信誉和产品竞争力。
4.采购评估体系、机制设计不完善
没有建立对供应商采购评估体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价,对供应商的管理只是主观臆测。对重要物资的采购活动没有采购评价过程。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全。
二、电力企业供应链管理下的采购模式分析
20世纪80年起,“横向一体化”的思想日益兴起,即利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的东西:产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿企业之间的“链”。由于相邻的节点企业表现出一种需求与供应的相互对应关系,当把所有相邻企业连接起来时,便形成了供应链。为了使这条链上的企业能协调运作,共同受益,产生了供应链管理。供应链管理是当今国际企业管理的重要方向和重要领域,也是我国电力企业采购管理创新的一个重要经济背景。(万方期刊网)
采购是供应物流与社会物流的衔接点,而采购决策内容除市场资源调查、市场变化信息的采集和反馈、供货商家选择等外,重要的是决定进货批量、进货时间,从而使企业在生产不受影响的同时,有效降低成本。基于供应链管理的现采购观念认为:企业的核心是营销,在提供使客户满意的竞争性产品或服务的同时,要实现利润最大化。因此,对采购的质量、价格、收益和时间等因素的评价,必须根据它们与公司在市场细分、附加价值、前置时间及对顾客需求的反应性等方面制定战略和相互影响来进行,其中重要的一点是建立有效的对用户要求做出反映的采购权利与责任制。在供应链管理的模式下,需方和供方是合作伙伴关系,供应商是经过资格认证的,质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务,一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单,质量标准经过双方协议,由供方完全负责保证,不需两次检验。由于信息畅通和集成,采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式,把供方的产品库和需方的材料库合二为一,仅在需方生产需要时,才把供方的产品直接发货到需方的生产线,并进行支付结算,减少供需方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比,减少了许多不增值的作业,如:定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。(万方期刊网)
三、电力企业采购管理的约束机制
电力企业采购管理模式的建立还需有相应的约束机制,主要包括权利约束、监督约束和利益约束。
1.权力约束
电力企业采购部门应建立规范的内部管理体制,根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述,确定采购人员的权利与义务,建立决策民主、权力受控的采购运行机制。有效控制采购决策权,建立权力受控的内部权力制衡机制,对重大采购活动进行集体、民主决策;其次要有效控制采购管理权,将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。
2.监督约束
监督约束包括两方面:管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。建立廉洁采购奖惩责任制,明确责任,严格考核,增强采购者的管理意识和廉政意识,对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励;对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。
3.利益约束
利益约束主要是从采购人员的业绩考评体系入手,通过业绩考评标准来从利益上实现对企业采购管理的约束。采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段,也是防止业务活动中非职业行为的主要手段,甚至可以说是防止采购腐败最有力的武器。(万方期刊网)
    电力建设项目投资大、工期长、影响因素多,控制投资是个复杂的系统工程,特别是采购管理更是一大难题。对建设项目进行全过程、全方位的管理和控制,才能有效地控制工程造价,获取效益。此外,企业的发展离不开全体员工的努力,员工工作是否积极,工作绩效是否优秀,激励机制是否健全,激励手段是否有效,更需要我们在以上这些问题的基础上进行多方面深层次的探讨和努力。

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