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浅析信息化使财务管理职能转变成为可能

来源:万方期刊网  时间:2016-07-04 10:32:00  点击:

【摘要】 随着企业自身成长和发展的要求,传统的财务管理职能必定由核算与管理控制为重点的管理职能模式,向着决策支持为重点的管理职能模式转变。换言之,我国企业要想成为国际化的现企业,决策支持必须且一定要放在财务管理的核心位置上。然而职能的转变如何实现,在什么条件下才有可能实现职能的转变,当前应该从何处入手适应这种转变都是必须认清的问题。文章对此作了初步的讨论,认为,信息化是实现职能转变最有效的工具与基础,提高交易处理职能效率和质量是切合实际的转变切入点,财务人员的意识和能力是实现这一转变的前提。
  【关键词】 财务职能转变; 决策支持; 信息化; 交易处理效率; 质量
  
  众所周知,财会管理的职能就是对企业的货币资源实施管理。有资料显示现财务管理职能可以划分为四类(如表1所示),要求财务人员从四个方面提供会计信息。这是企业生存和发展对财务管理的客观要求。
  
  然而,财务管理水平是由财务人员对各类财务管理职能分配的工作时间和精力决定的。据统计,我国企业财务管理职能中,交易业务处理约占整个财务管理工作的66%,管理控制占16%、报表占9%、决策支持占9%,这些数据反映出核算工作是我国企业的重点工作。而目前国际大公司在财务管理各职能之间的分配比例为:交易处理22%,管理控制18%,报表10%,决策支持50%。
  世界大型企业联合会1997年的研究表明,在过去3年,34%(N=300)的CFO把决策支持作为优先拓展的功能,未来3年将有74%的CFO这么做。而注重控制、报表和交易处理的CFO则从过去3年的69%下降到26%。由此可见,早在15年前,国际上多数企业就已经关注财务职能的转变了。
  由此看来,伴随着企业不断地发展与成长,客观上要求财务管理职能的重点由交易处理转向决策支持。对于中国的企业和从事执行这一转变的财务人员而言,应该明确如何行动才能有效地实现职能的转变。
  直观上看,财务职能的转变实质上是财务工作分配时间和精力上的改变,即交易处理的分配比例下降,决策支持比例增加。但是要实现这一比例的改变,并非易事。在企业内部,随着企业的发展,必定带来企业内部交易处理量的增加,必定带来管理环节和范围的增加;从企业外部看,随着社会经济环境变化的加快,必定给企业带来决策频率和难度的增加,这些状况都使得各个管理职能的工作量大大增加。在此情况下,要做到财务职能的转变一定要解决以下问题:
  1.如何降低交易处理分配的时间和精力?
  2.如何在不增加时间和精力的投入下保证完成更为复杂的管理控制?
  3.如何实现有效的决策支持?
  
  一、信息化是提高交易处理效率质量的基本工具
  
  降低交易处理分配的时间和精力的根本方法就是设法提高交易处理的效率。随着企业规模扩大,交易处理的工作量会随之增加,这是不争的事实。在此情况下如何才能降低交易处理时间和精力,并保证能够完成日益增加的交易处理工作量?增加人员显然不是根本的方法,根本的方法就是将人员从繁琐的日常交易业务处理工作中解脱出来,这种解脱包括两种含义:一是从记账本的工作中解脱出来;二是从繁琐的数据核准工作中解脱出来。把这两项机械式的工作交给计算机是目前最好的方案。
  计算机的引入给账务处理提供了一个成倍提高效率的有效工具,会计电算化软件的成熟和发展,使账务处理的精准度提高了数倍,整个账务处理的流程大大简化。原始的手工会计的账务处理流程,必须经过填制凭证、记账、结账、试算平衡、对账等诸多程序。而在电算化系统中,整个账务处理流程分为输入、处理、输出三个环节,从输入会计凭证到输出会计报表,一气呵成,一切中间计算和转换的工作都在信息系统内自动准确地完成。而财务管理需要的任何账表数据都可以通过系统的查询功能得到,真正实现了数出一门(都从凭证上来)、数据共享(同时产生所需账表)。整个账务处理流程具有高度的连续性、严密性,呈现出一体化趋势。利用计算机和软件组成的会计信息化技术这一有效的工具,完全可以解决转变职能的第一个关键问题——提高交易处理效率和精准度问题。所以,从时间上解放财务管理工作者是完全可以实现的。
  
  二、信息化系统是实现管理控制的有效手段
  
  内部控制是企业进行有效管理、实现经营目标的重要手段。作为日常工作的规范,内控已经渗透到现企业的各个管理环节。传统的管理控制是通过组织结构、岗位、管理制度和监察流程来实现的。随着企业的发展,必然伴随着企业规模的扩大,需要管控的范围越来越大、层次越来越多。为达到管理控制的效果,应该在此职能上分配更多的时间和精力,但从国际大公司的数据来看,在管理控制职能上分配的时间和精力并没有明显的增加。如何在不增加时间和精力的投入下保证完成更为复杂的管理控制?
  首先,企业的管理监控职能应该也必须是财务的职能,这是因为企业的资金和价值管理在任何企业中都是核心管理内容,关联到企业所有的部门和人员,无论是控制内容还是控制流程方面,财务人员与管理控制的关系是最为紧密的。目前国际上普遍认同的高效方式,是将监控与业务流程管理相融合,在业务执行过程中实时监控,构建完整的企业控制环境。
  其次,是把常态的业务控制活动交由计算机来完成。具体来说就是在信息系统中:
  一是设置功能权限:操作员无法看到权限之外的操作界面或者是操作内容,避免了越权操作。
  二是预警控制:将风险指标下限如最低库存、超信用应收、超期应收、发货延期等影响企业正常经营的指标施以预警提示。
  三是预算控制:把某项计划中可能消耗的资源和可能得到的效益等明细项目作出预期的量化数据,并将其作为标准设定到执行过程中,用以控制执行。一旦发生的业务脱离预算标准时,信息系统能自动预警提示,而且可以转入特定的审批流程交,由特定权限的人处理。
  四是审批控制:为控制业务风险,企业的任何决策和决定都必须有一套审批流程,在此流程中不仅要设置审批环节,还应有此环节的批准人和权限范围,超权限或越级审批均无法执行,这就从根本上遏制了越权或越级审批的问题。
  由此看来,信息技术给我们带来的不仅仅是交易处理效率和质量上的提高,更重要的是将复杂的管理控制的工作和交易处理融合起来,使其变成一种常态的工作内容,并且不会给财务人员带来额外的工作投入。
page三、信息化是决策支持的基本保证
  
  现管理大师德鲁克认为:在现的企业中,决策正变成一种常规性的工作,几乎每个管理者(包括知识工作者、经理以及专业人员)或多或少已成为业务决策者,或者在决策中发挥着积极的、主动的、令人大开眼界的作用。现管理中,正确地做事已经不能称之为管理了,能称之为管理者的人一定是能做正确的事的人。按照德鲁克所说,做事之前需要决定哪些是正确的,哪些是不正确的。从这个意义上说,决策活动已经成为日常管理工作中一项重要的内容,无论在企业的操作层面、业务运作层面,还是在战略方向性的高级管理层面,时时刻刻都在进行着决策活动。目前国际上普遍认为决策或决定多是通过博弈方法产生的,而博弈方法的基础就是信息,建立在完整信息基础上的博弈是最可能达到管理目标的。因此,信息是决策的基本保证。
  从信息提供的角度说,财务职能对决策有着至关重要的作用。从企业内部来看,财务工作的基本目标就是要核算出业务执行的效果和业务执行后能给企业带来的效益,而现企业管理更多的是通过业务进程中的产品、地区、部门以及人员的动态信息,比如库存现状、销售现状和可能发生的资金流向等,来决定调整下一步的行动方案。由于各个业务职能、业务过程都与财务有着密不可分的联系,所以财务是最有可能收集这些动态信息的岗位。从企业外部来看,财务部门是与客户、资本市场、投资者和监管部门的直接纽带,他们可以更便利和更快地收集到客户需求、政策变化和资本走势等动态的信息。
 所以现企业管理中,财务与业务运营部门融合协调的模式越来越多,也有越来越多的企业采用财务业务一体化的信息化管理平台。
  
  四、财务人员意识和能力是实现职能转变的前提
  
  以上所述的信息化使财务职能转变成为可能,但能否实现这一转变的前提是有没有能够驾驭信息化工具的人。这里所说的驾驭并不仅仅是会使用电脑以及软件,因为计算机仅仅是一个“机械白痴”而已,能够将客观的现象转变为可以分析和度量的数据才是真正的驾驭,将事实转变为数据的过程才是更高阶段的信息化,才能提供真正意义上的决策支持。
  在信息化时这个大背景下,对企业财务人员来说,日常的业务处理对企业已没有增值的价值,决策支持能力的培养是企业新时期赋予财务人员的使命,也是财务人员的贡献之所在,这就对现财务人员提出了前所未有的挑战。财务职能转变的趋势要求财务人员不仅要具备财务技能,更需要具有商业运营的智慧和信息化意识和能力,既能够完成日常的财务数据的整理,又能够对业务事实进行综合量化加工,并且作出有针对性的分析,提出建设性意见,为企业经营决策提供实时的数据依据。从这个意义上说,具有信息转换意识、数据加工技能和综合分析能力的会计人员会成为新知识经济时条件下各大企业的宠儿。为了自身的生存和发展,财务人员应该也必须根据时的需要有意识地培养自身的竞争力,成为新一为企业真正作出贡献的有效管理者。
  
  五、有效实现财务职能转变的建议
  
  以上分析可以得出现企业的发展,客观上要求财务职能一定要转变。但是,转变并不是一蹴而就的,需要通过一项一项改善的积累,经过比较长期的过程逐步实现。以笔者多年在国内企业工作的经验,目前中国企业的财务工作应该重点关注信息化技术的应用,完成低效率到高效率的转变,只有完成了这个转变,才有可能完成记账到决策支持的职能转变。而这一切的基础是解决好用信息化技术提高数据处理速度和提高信息质量的问题,最先应该着手改变的是交易处理中的高效、高质问题。
  根据我国现有的财务软件提供的管理工具,实现高效、高质的交易处理的目标是及时和准确,衡量的标准是将交易处理的工作时数压缩进25%的水平中。为此,主要应从三个方面加以改进。
  (一)出纳管理
  出纳大量的前后台处理工作包括:货币资金的发放与收集;整理货币进出的详细记录;制作货币日报表;银行对账。在这些工作中,前台发放、收取货币资金的工作效率可以通过银企互联的方式,大大提高资金流出的安全和速度;而我们更应该关注后台的工作质量和效率的提高。主要应该解决快速收集银行数据,银行对账自动化,以及现金和银行日报自动化。
  (二)多元核算
  所谓多元核算是指利用会计核算的方法对非会计科目的核算项进行核算。传统的会计只能以科目为核算元,对子级科目进行核算。但当需要对一项业务过程,比如一个产品从采购、入库、出库、销售、缴税和收、付款等一系列使用资金的业务活动进行核查时,这种单一会计事项细分的方式就显得不完善了。最大的问题是效率,比如按照产品进行核算时,所涉及的科目包括采购、库存、销售、应收、税金、相关费用等科目都必须设定产品子科目,如果再需要对产品销售地区进行核算时,就要增加一级科目,所以每增加一个核算元,就需要增加一级科目,虽然现在流行的会计软件最多可以支持9级会计科目,但实践中很少有人能够真正使用这种方法,因为维护和制单信息采集的工作量会成倍增加,直接影响工作效率的提高。所以,主流会计软件均提供了多达几十种辅助核算的功能,来解决多元核算的效率问题。
  (三)对账
  这里指的对账是企业内部的职能部门之间的业务信息确认工作。目前中国的企业还有很多采用职能化的业务管理模式,部门之间的业务传递是通过纸质票据进行的,各部门有自己的业务流程的口径,并且有自己的业务账。即便财务部门内的各个岗位,也可能由于传递信息的不及时,造成某一时点的业务数据不统一及对账的发生。所以对账是不可避免的。而提高对账环节的效率和质量最有效的方法是业务流程中的每个节点只能有一个口径,即上一节点的出口信息与下一结点的入口信息永远一致。这就需要将交易处理的信息采集从会计凭证推进到各个职能的业务发生点(包括空间和时间)。目前主流的财务软件都具有该项功能的财务业务一体化的解决方案,这将减少追溯业务过程的难度,对有争议的业务快速作出终极结论,从而达到提高交易处理效率和质量的目的。
  
  六、结束语
  
  现企业管理下的财务职能正在脱离传统的账务处理模式,朝着决策支持的方向发展。虽然这一转变还未到位,传统的财务部机构设置还未改变,大多数财务人员仍然局限在现有的交易处理职能中,但伴随着时间的推移这种转变正在悄悄的发生着,进入21世纪以来的10年中,企业的信息化发展正说明了这种转变的进行。为了适应这种转变,企业应从提高交易处理效率和质量方面入手,利用信息化技术重点解决出纳管理、多元核算和对账等方面的问题。同时,应关注信息化复合人才的培养,不断增加决策支持的人员和职能的投入。对于财务人员而言,要看清这种转变的趋势,不断补充信息化需要的知识和技能,提高这方面的能力。●
  
  【参考文献】
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